建筑企业并购中的人才整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程，需要并购企业有极强的操作能力，在实践中摸索出更好的对策，使并购真正成为推动企业价值提升的有效手段。据建设企业交易中心观察，企业并购中人才整合存在一些误区，在此提出三个策略。

       策略一：选择科学的整合模式，制定周密的整合计划

　　人才整合具有很强的实务性，需要考虑并购实施阶段的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前需要选择科学的整合模式和程序加以控制。同时，在企业并购进行尽职调查阶段就应该成立专门的整合小组，进行事先规划，包括文化整合策略、沟通策略、关键人员的筛选等方面。

       策略二：建立整合领导小组，留住关键人才

　　如果并购造成企业人才的大量流失，那么我们所购买的企业无异于是一个空壳，失去了产生价值的源泉。因此，并购方单独组建一个整合领导小组是十分必要的，该小组直接向并购方的最高管理层负责，负责人才整合管理的全部运作过程。

　　建筑企业并购时首先要明确对人才的态度，其次应有一套成熟的程序和方法，进行员工筛选，留住被并购企业的关键人才。此外，还应适当采取实质性的激励措施，详细的人才留任激励措施，往往会成为并购协商中双方共同关注的焦点。

       策略三：注重企业文化整合，加强沟通

　　人才之道，文化为本。一个企业的文化，是激励人们产生效益和效果的源泉，建筑企业应注重文化整合工作，充分发挥文化在人才整合中的重要作用，重视双方企业文化，加强沟通，促进相互适应。

　　在人才整合过程中，沟通往往起到至关重要的战略性作用。整合中出现的许多误解和对抗，都是由沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，让员工清楚理解并购的动因、目的和作用，了解最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，以最大限度地降低摩擦成本，增加企业并购成功的机会。

　　在人才整合实践中，并购企业不仅仅要使用物质激励、高职位激励等整合手段，更应该重视文化的融合问题，以达到事半功倍的效果。“海纳百川，有容乃大”，只有如此，那些怀抱梦想的建筑企业才能最终成长为多文化背景的国际公司，在世界舞台上舞动奇迹。